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課程背景:
很多管理者(尤其是新晉管理者)通常會面臨這幾個方面的不足:對于管理者角色的轉換缺乏足夠的認識,或者即使有認識,在實際工作中由于慣性使然,依舊不能落實到日(rì)常的管理行爲;對于管理者的具體能力要求缺乏清晰認識,其實從骨幹員工到管理者,能力上要求已有本質上的差别;心有餘而力不足,缺乏系統的方法和工具來(lái)管理團隊,調動下屬的積極性。
本課程基于以上問題的解決,從角色認知與定位、目标績效管理、員工輔導、員工激勵及高效溝通五個方面來(lái)探討(tǎo)如(rú)何成爲一個優秀管理者,并提供系統的方法和實用的工具。
課程收益:
ü 區分作爲管理者角色、職責的轉變,識别常見(jiàn)的管理者認知錯位,了解如(rú)何改進
ü 陳述管理者在四個不同角度上的角色職責,及如(rú)何做好的關鍵點
ü 遵循目标績效管理的标準流程,有效提升執行力
ü 基于員工輔導7步驟,高效輔導員工并确保落地
ü 由内而外激發員工動力和潛能
ü 掌握高效溝通技能,領導力提升之基石
課程時間:2天,12小時
授課對象:新晉管理,中層管理
授課方式:講師講授+案例分析+分組討(tǎo)論+角色扮演+情景模拟+實操演練+視頻
課程大綱
第一講:明确管理者角色認知與定位,完成角色轉換
一、管理者角色認知的重要性:角色認知影響管理者的行爲
案例討(tǎo)論:蔡經理的煩惱
二、管理者角色轉換面臨的挑戰
1.角色轉換困難的四個原因
視頻觀摩:小品《主角與配角》
2.管理者與骨幹員工的區别,以及能力要求上的差異
三、常見(jiàn)的管理者角色認知錯位及如(rú)何改進
討(tǎo)論:我們常見(jiàn)的有哪些的管理者角色認知錯位:表現、結果及如(rú)何改進
1.土(tǔ)皇帝:缺乏規則意識
2.傳聲筒:缺乏擔當
3.民(mín)意代言人:缺乏原則
4.勞模:缺乏角色認知
5.老好人:缺乏勇氣
討(tǎo)論:對于員工管理,應該嚴格還(hái)是溫情?
四、管理者角色定位
1.執行者/支持者(從上級的角度)
視頻觀摩與討(tǎo)論:1942中蔣介石與李培基的對話(huà)
討(tǎo)論:從上級的角度,對于下屬(中層)的期望,以及我們如(rú)何做好?
2.管理者、決策者(從團隊、部門的角度)
討(tǎo)論:從團隊、部門的角度,我們具體應該管理好哪些事(shì)情?
1)管理者的核心
n 管人:不以規矩,不能成方圓(X管理理論正确的一面)
n 理事(shì):确保組織目标的實現,長短(duǎn)期業績達成
2)團隊角度角色的三個維度:人際、信息、決策
3.教練(從下級的角度)
討(tǎo)論:從下屬的角度,對于上級的期望,以及我們如(rú)何做好?
案例:芝加哥西部電器公司案例研究
4.合作夥伴(從跨部門的角度)
1)協同意識建立
2)沖突處理
第二講:目标績效管理,确保績效達成,提升執行力
一、現狀和挑戰:員工表現不好的四種主要原因
二、目标績效管理的定義和價值
三、 目标績效管理流程
1.目标設定與計劃制定
1)平衡計分卡:目标設定的覆蓋範圍
2) 目标設定與計劃制定的SMART原則
3)如(rú)何把目标轉換成任務
n KPI如(rú)何設置:定義關鍵點,管理過程
n 魚骨圖分析法
4) 模闆格式的運用:三要素(目标、行動方案、衡量标準)
練習:個人年度目标設定或修正
2.績效實施與管理
角色扮演:如(rú)何與員工定期的回顧?
n 提供實時反饋:基于業績和行爲,觀察,信息,傾聽和确認
n 建設性反饋技巧
n 工具一:CSS工具的運用(繼續…,停止…,開始…)
n 工具二:一分鍾稱贊
n 工具三:一分鍾更正
3.績效評估:績效評估的4大關鍵要點
4.績效結果溝通與運用
第三講:有效員工輔導,促進員工成長
一、能力建設的整體解決方案
1.10/20/70法則,工作中去(qù)學是提升的主要方式
2.工作中學的幾種方式:負責新項目,輪崗,輔導,導師制
3.情景管理的三種方式:指令、輔導、授權,針對性、差異性員工管理和指導
二、員工輔導
角色扮演:小王業績隻完成75%,如(rú)何輔導他(tā)?
1.現狀及困難:案例說(shuō)明輔導的誤區,以及輔導後無改進效果
2. 輔導的定義和價值
3.輔導流程(每步流程配合角色扮演)
1)識别機會:抓住員工需要被輔導的機會,同時需要避免不合适的時機
2)明确狀況:運用提問工具,合适的提問方式 VS 不合适的提問方式
3)發展解決方案:員工自(zì)己主導找到解決問題的方法
4)克服阻力
5)闡明結果:正面的和負面的,公司的和個人的
6)獲得(de)認可(kě)(行動計劃):确保員工認可(kě)以及采取改進行動
7)提供支持:需要的時候提供幫助,但(dàn)不要轉移責任
分組演練:每組3人(主管、下屬、觀察員),采用輔導流程觀察表記錄并反饋
第四講:精準員工激勵,由内而外激發動力和潛能
一、員工需求分析
1.明茨伯格的雙因素激勵理論:精神激勵 VS 物質激勵
2.馬斯洛需求層次理論在職場上的運用,以及新生代員工的差異
3.GFI模型:方便,簡單,使用
案例分享:如(rú)何運用GFI激勵員工
二、遵循管理互動五大原則,創建良好工作環境
三、願景培養,樹(shù)立更高視角
案例分享:亞太總裁的離(lí)别贈言
1.是否具有願景,會決定對于工作的三個不同層面的理解
2.願景的内容及培養方式:
1)公司及個人層面包括的内容
2)如(rú)何培養:
案例分享:甘地的故事(shì)(領導者成爲榜樣)
方式:表率,分享,活動,經典書(shū)籍等
四、由内而外,幫助員工樹(shù)立積極主動思維
1.積極主動 VS 消極被動
2.影響圈 VS 關注圈
3.積極主動的語言
五、鼓勵員工發展,及有效授權
1.員工發展的方式:輪崗、培訓、負責項目、導師、輔導他(tā)人、額外責任
2.有效授權
分組討(tǎo)論:授權主要的障礙,及如(rú)何做好授權?
1)現狀分析:不喜歡授權的原因
2)授權的價值
n 匹格瑪利翁效應及羅森塔爾實驗:員工發展的高度取決于你(nǐ)對他(tā)們的期望
n 授權的好處
3).如(rú)何授權
n 事(shì)務分類及對應的授權要點(授權矩陣)
n 授權的關鍵原則
六、管理實踐:職場激勵驅動5因素
1.具體包括哪5因素
2.管理者對應如(rú)何去(qù)做
第五講:高效溝通,領導力提升的基石
一、溝通基礎
1.溝通的價值及過程
1)有效溝通的價值(喬.哈裡窗(chuāng))
2)溝通流程,最容易被忽視的“編碼”和“解碼”步驟
案例:客戶來(lái)訪的安排
2.溝通的四層目标:被接收、被理解、被接受、使對方采取行動/改變行爲或态度)
3.溝通信息的内容組成
1)語言文字
2)非語言的溝通(語音/語調,身(shēn)體語言)
演練:非語言的溝通
二、有效表達
1.表達準備:表達前需要考慮的關鍵5因素(目的、對象、時間和地點、内容、方式)
2.表達的3A循環:Assess評估、Adjust調整、Attempt嘗試
1)表達開始前的Assess
2)表達過程中的Assess,确保雙方在同一頻道
3.表達的KISS原則:Keep It Simple And Stupid!(簡潔、易懂(dǒng)、不會誤解)
演練:猜成語遊戲
4.表達的邏輯工具及演練:5W+2H
二、回應與傾聽
1.回應與反饋的區别,及作用
1) 反饋:理性溝通,有關談話(huà)内容及邏輯
2)回應:感性溝通,有關情緒、願望和心理需求
3)回應的意義:進入對方的頻道(先知彼,然後才能解己)
2.回應的方式:傾聽、身(shēn)體語言、語音語調
3.如(rú)何傾聽
角色演練:如(rú)何做一個好的傾聽者
1)傾聽的好處:獲得(de)信任、鼓勵對方、解決問題、增進關系
2)SLANT工具
3)同理心傾聽
角色扮演:XXX的抱怨
n 自(zì)傳式回應:傾聽是爲了回應
n 同理心傾聽:傾聽是爲了理解
n 同理心傾聽的方法:用你(nǐ)自(zì)己的語言複述對方的意思和感受
n 何時需要同理心傾聽
三、如(rú)何反饋
1.把握真正的需求
1)WANT與NEED的區别
2)需求溝通偏差産生的原因
3)如(rú)何掌握真正的需求:詢問背景、目的、總結
2.如(rú)何反駁(表達自(zì)己的觀點,解己)
1)反駁的三明治法
2)反駁的注意要點
3.學會SAY NO,如(rú)何拒絕不合适的請(qǐng)求
1)敢于直接SAY NO
2)有技巧的SAY NO(最好的 SAY NO,就(jiù)是NO SAY NO)
n 給自(zì)己時間,避免立即給答案(通過提問)
n 了解更多的細節、背景
n 讓對方思考是否真有必要性去(qù)做
模拟演示:運用所學的知識點演繹如(rú)何說(shuō)不
四、因人而異的溝通DISC
案例分析:新總經理上任之後的不适應
1.DISC測評
2.了解DISC四種不同的風(fēng)格的特點及需改進之處
3.如(rú)何更好的與四種風(fēng)格的人交流