2020年10月15-16日(rì)《HRBP的工作方法與實踐》
授課費用:3600/2天/人元/人
授課天數:2天天
授課日(rì)期:2020年10月15-16日(rì)9:00-16:30
授課地點:無錫新區,提前一周通知(以确認函爲準)
授課講師:高老師
發布時間:2019-12-10 11:18:30
詳細介紹
課程背景 | |
我們認爲HR工作的有效性最終必須通過業務的優秀表現得(de)到反應,必須實現HR工作對業務的支持和貢獻,必須實現HR工作對業務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如(rú)何有效支持業務夥伴開展,分析HR工作對業務的價值貢獻,分析HR工作如(rú)何在戰略落地、流程接口、組織管理、幹部管理、員工學習和發展、業務KPI支持6個方面對業務的支持和貢獻。 戰略落地:以戰略地圖分析爲工具,分析HR如(rú)何介入到公司戰略管理中,以戰略爲橋梁實現對業務的自(zì)上而下理解。 流程接口:HR工作人員如(rú)何理解業務流程,在業務流程中,HR對業務流程實現高效的支持,如(rú)業務流程中的關鍵資源(資源池建設)的貢獻。 組織管理:從組織到職位如(rú)何實現HR對業務的支撐,如(rú)何通過有效的職位設計和組織規程建設來(lái)支持業務開展。HR如(rú)何介入到EMT運作中,參與高層HR的決策和專家貢獻,對業務的動态形成實時支持。 幹部管理:HR工作如(rú)何抓住業務實現的關鍵環節:幹部。通過幹部提升和發展實現對業務的支持,如(rú)何讓幹部認可(kě)和理解HR工作。 員工學習和發展:如(rú)何以業務和問題解決爲導向,建立基于規劃的員工學習和發展體系,如(rú)何通過學習地圖的方式讓管理者參與到員工學習和發展中。 業務KPI支持:對業務部門承擔的KPI要求,HR如(rú)何實現對其有機分解後的無縫支持,如(rú)何以過程支持的方式對業務部門KPI達成提供貢獻。 問題分析和思考: ◆ HR管理爲何往往做了很多工作,但(dàn)是無法得(de)到公司高層和業務部門的認可(kě)? ◆ HR工作如(rú)何實現有效的定位?陽春白(bái)雪的選、育、用、留如(rú)何落地到業務系統中? ◆ 如(rú)何評價HR工作的有效性?HR工作的存在價值在哪裡?爲什麽不關閉HR部門呢(ne)? 這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業管理者,如(rú)何不能有效回答,HR工作就(jiù)可(kě)能爲管理而管理,爲制度而制度,無法體現其有效性,而管理的有效性是德魯克大師一直倡導的管理價值,否則HR工作就(jiù)是成本。 | |
課程收益 | |
● 幫助HR專業人員轉變爲業務夥伴的角色,爲企業在留住人才、優化人才、組織變革、通過績效等方面貢獻新的價值 ● 掌握HR成爲業務夥伴的核心技能,能夠與公司領導建立起直接接觸的機會,在企業戰略制定和影響公司業務需求的戰略性項目中發揮作用,通過整合與實施公司在人力資源方面的戰略,爲業務規劃實現提供支持 ● 通過研究HRBP的最佳實踐案例,探索各項能力在實際工作中如(rú)何充分發揮與應用,建立 HR的個人品牌,以獲得(de)各業務部門的一緻認可(kě) | |
課程對象 | |
企業高中層管理者,HR總監,HR經理,績效管理人員,績效考核人員 | |
課程方式 | |
講師講授+案例分析+實操演練+視頻互動+角色扮演+情景模拟 | |
課程大綱 | |
第一講:課程目标及介紹 介紹和討(tǎo)論:轉型中的人力資源 回顧討(tǎo)論:人力資源管理現狀及轉變的驅動因素 一、人力資源經理的典型任務 二、介紹人力資源業務夥伴模型 1. David Ulrich的HRBP模型 2. HRBP的能力要求 3. 在不同組織架構下發揮HRBP的作用 第二講:識别業務需求 一、工作的分類 二、需求的分類 三、需求重構的方法 1. GAPS地圖的核心概念和應用 2. GAPS地圖分析問題 3. GAPS地圖案例分析 4. 根據GAPS地圖設計訪談提綱,進行需求重構 四、戰略思維的流程 模拟練習總結:構建企業商業問題與人力資源管理之間的聯系 1. 通過運用解決問題的流程,正确定位人力資源業務夥伴的角色的職責 2. 定義問題并構建問題樹(shù) 運用:MECE原則 3. 什麽是合理的商業假設 4. 如(rú)何匹配分析工具 5. 怎樣做出迅速而高質量的分析和結論 6. 用問題樹(shù)來(lái)體現HR的新角色 現場演練:理解工作中的商業問題 五、變革管理 1. 洞察變革:建立變革管理的全局觀 2. 規劃變革:變革的組織基礎 3. 企業戰略規劃和實施中的變革管理 4. 組織變革管理的實施環境 小組練習:組織變革的戰略價值 5. 變革高準備度組織的特點 6. 如(rú)何提高組織的變革準備度 現場練習:運用組織準備度模型評估、規劃變革 第三講:重建企業人才培養體系 一、人才培養體系概述 1. 确定目标崗位,定義關鍵績效指标 2. 識别成功要素,構建勝任素質模型 3. 根據素質要求(知識、技能、行爲),開發測評工具 4. 确認接班人 1)人才庫的建立(員工信息表) 2)實施員工評估 5. 構建接班人培訓計劃體系 1)設計員工個人發展模式 2)建立人才發展通道 3)制定員工培養與發展計劃 6. 遴選關鍵職位的梯隊候選人 1)人才梯隊建設的分工與職責 2)相(xiàng)關制度的制定 現場演練:人才培養規劃 第四講:提高影響力——策略和技巧 一、影響力:HRBP建立良好的業務合作夥伴關系的關鍵 1. 提高HRBP的影響力 2. 影響力模型及影響行爲 3. 個人溝通風(fēng)格和優秀影響力的特點 二、角色扮演——實施HRBP的影響力 1. 運用ACT方式,發現業務部門需求,捕捉合作機會 2. 角色扮演——實施HRBP的影響力 三、高效會議(yì)主持技巧基礎 1. 介紹理解高效會議(yì)的概念、關鍵要素 2. 高效會議(yì)主持的工具、技巧 3. 行動學習介紹 練習:行動學習演練 角色扮演:高效會議(yì)主持,引導群策群力 第五講:HRBP的體系建立 一 、任職資格體系簡介 1. 任職資格體系的概念 2. 任職資格體系包含的要素 3. 如(rú)何建立任職資格體系 4. 資格評審的流程 二、勝任力模型簡介 1. 勝任力的提出級定義 2. 常用的建模方法 3. 勝任力分級 4. 在各個模塊中的應用 三、HRBP的勝任力模型 四、評價勝任力的工具及方法簡介 1. BEI行爲訪談 2. 評價中心技術(shù) 第六講:知行合一的人力資源業務夥伴運用 一、制定相(xiàng)應的行動計劃 1. 學員針對自(zì)身(shēn)的職業生涯發展和生活目标 2. 結合人力資源業務夥伴的工具和技能 二、戰略夥伴的挑戰及解決方案 1. 成爲戰略合作夥伴所面臨的挑戰 2. 克服挑戰的方案 三、組織診斷框架 四、戰略實現的結構框架 五、組織評估能力 研討(tǎo):HRBP的組織調整方向相(xiàng)關討(tǎo)論 1. 可(kě)能出現的問題 2. 調整的流程、步驟 3. 三支柱架構的設置 案例分享:騰訊、華爲、阿裡等知名企業HRBP體系簡介 總結——最後的回顧和反思 | |
講師介紹——高老師 | |
24年企業管理實戰經驗 上海交通大學MBA 華東師範大學人力資源管理碩士 中國(guó)人力資源開發研究會特聘專家 人力資源及社會保障部教材編寫組成員 美國(guó)認證協會(ACI)人力資源專家認證導師/授課導師 曾任:腦白(bái)金 | 大區總經理 曾任:黃(huáng)金搭檔商學院 | 培訓經理 曾任:上海電氣集團 | 人力資源經理 曾任:惠潤國(guó)際集團 | 人力資源總監 曾任:華博科(kē)技集團 | 人力資源總監 擅長領域:非人管理、招聘面試、薪酬管理、績效管理、勝任力、人才培養 高老師擁有24年企業管理實戰經驗,期間不僅涉及快(kuài)消品、醫藥保健品、化妝品、保險、IT互聯網等行業,而且對人力資源有深入的研究和獨到的體會與見(jiàn)解,深知公司在經營管理過程中可(kě)能遇到的人力資源管理等問題,7年的授課培訓實戰中,曾先後爲中國(guó)移動、中國(guó)郵政、中國(guó)四達、國(guó)家電網、中車集團、上海科(kē)委、上海電氣等多家企業進行人力資源管理咨詢與培訓,共授課500多場次,累計15000多名學員,滿意度高達95%,并獲得(de)良好的反響和效果。 | |
實戰經驗: | |
▲ 黃(huáng)金搭檔商學院 培訓經理 ▲ 上海電氣 人力資源經理 ▲ 惠潤國(guó)際集團 人力資源總監 ▲華博科(kē)技集團 人力資源總監 | |
服務客戶 | |
央企/國(guó)企:中國(guó)移動、中國(guó)郵政、中國(guó)四達、國(guó)家電網、中車集團、上海科(kē)委、上海電氣、上海煙草、上海地鐵、申通南(nán)車、振華重工、金山(shān)石化、上汽集團、阿裡巴巴、國(guó)美電器、上海永達、上海港務局、光(guāng)明乳業等 知名企業:三菱電梯、腦白(bái)金、黃(huáng)金搭檔、唐鋼集團、現代重工、諾和諾德、華潤集團、歐姆龍、蘇州科(kē)沃斯機器人、橫河川儀、飛力達物流等 金融機構:中信銀行、南(nán)京銀行、深圳發展銀行、昆侖銀行、華泰人壽、太平人壽等 互聯網軟件(jiàn): 巨人網絡、途牛、同程、中人網、前程無憂、明導軟件(jiàn)等 高等院校(xiào):上海交大慧谷、同濟大學、浙江大學、複旦大學、華師大MBA班、浙江大學、河南(nán)大學、西安交通大學、哈爾濱工業大學、揚州大學等 | |
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